— 江湖 —
“有人的地方就有江湖”，众多武侠小说虽未直接明说，但内容都在阐述这个道理，而中国的汽车后市场也是一个江湖，有江湖的地方就有故事、有门派，有那些恩恩怨怨、事事非非。
本文是笔者从汽车后市场的江湖故事、门派的角度论述。从交通运输部186号文件发布的这三年左右回顾，后市场整体有一定的进步和改观，虽然笔者也是市场进步中的“牺牲品”，但不可否认，从底层数据、信息化系统的研发与应用、从业者更加开放与务实的心态、政策的逐一发布，资本进入的量级（基本上没有单笔5000万以内的，实际到位情况以后我们才能得知）等情况说明，后市场在“行”领域的地位已是资本大鳄布局时不容忽视的主题（吃、穿、住、行几大类，汽车后市场属于“行”领域），毕竟号称 “万亿级市场”，否则笔者又怎会成案板上的鱼肉。
—江湖故事—
与所有江湖中争地盘、秘籍、财宝、地位一样，后市场竞争的主线是：通过对汽车配件的生产企业及其产品进行标准和认证管控，同时对汽车配件生产后的流通领域进行直链高效的建设，打造相对具有规模和垄断地位的汽配供应链，若到此时，天下应可得一半。展望未来，汽配供应链的问题如若彻底解决，以品牌规模化运营的汽修连锁才可分得另外一半天下，从而为中国几亿车主提供真正跨区域、标准化、高品质的维修服务。
但笔者对未来存在一个悬念：上游的汽配供应链和下游的汽修连锁是两个“王”还是一个“王”？或是很多年都是诸侯割据？答案只能由以后的市场回应。王位之争的本质是围绕着汽配生产-流通-消费三大领域展开的产业链控制权之争，同时也是授权体系与独立后市场的教派之争，放大了也是中国制造与海外制造、国与国之间没有硝烟的战争。对此，我们只议江湖故事，其它则不妄议。
后市场的主要门派大类有：汽配生产企业，汽配供应链企业，汽修连锁企业，整车制造企业，主要顶级高手有：金融机构、保险公司、政府、BAT等互联网类别。还有一类大众玩家的群体——后市场的从业者，也是不可忽视的力量，毕竟水可载舟，亦可覆舟，尤其是基于平台+个人趋势的社会化分工体系，互联网+的蓬勃发展让笔者对此有了更多想象空间（金融机构和保险公司在笔者的眼里是一类人，因做产业论述所以分开）。
— 天时条件 —
“天时、地利、人和”的是成功的前提条件，源自兵法对无数战争的总结。但就后市场商战的“天时”而言，笔者认为中国汽车后市场还未完全具备最好的天时条件，原因如下：
1、平均车龄仍低于5年；
2、人均车辆各项指标均远远落后于发达国家；
3、全产业链上各段的碎片化格局已形成根基；
4、中国特有的市场机制与商业文化氛围；
5、产业突破的战场在中国，战争却在全球；
6、已有市场格局形成的体量与基本商业规律的逻辑关系。
基于以上六点分析，若想通过一定体量的资本或是互联网的方式短时间控制产业链，基本上较难实现，包括完全通过政策自上而下的推动，都会较为艰难。
汽车后市场的商战一定是立体多维的战争，要参与这场盛宴，虽然“天时”尚未完全具备最好的条件，但产业布局已是刻不容缓，不容有失。“天时”的现状决定了后市场项目的发展节奏必须与市场协调统一，否则很可能面临失败。
— 门派见解 —
汽配生产企业——汽配生产企业在全球是万亿美金市场的大生意，全球零配件百强榜的最新数据显示，中国有五家企业上榜，也是历史最好成绩，其中最好排名是第14名。同时，从市场份额来看，中国市场占全球市场份额的40%，也足见中国市场的重要性。但是，中国企业的劣势也显而易见，表现为产品形式仍以代工或中低端产品为主。
汽配生产企业面临的是典型的全球战争，竞争对手很多都是百年企业。因此，我国汽车产业的大规模发展还仰仗科研人员早日在原材料、高精尖技术上取得更多突破。此门派的整合是典型的重资本、重技术通过不断创新产品实现的整合。
汽配供应链企业——此门派包括汽配流通环节中的汽配代理商和各类型批发商、零售商形式的汽配经销商，包括各类型仓储、包装、物流、配送企业，及快速发展的各种垂直单品类供应链及汽配连锁。笔者曾经也是一名在广州经营十余年的汽配经销商，最后将汽配经销商在本文内划归为汽配供应链企业也是恨铁不成钢。此门派是散、乱、差相对比较集中的产业区域。此类的创新平台目前还没有几家真实营业额超过15亿的企业，而传统经营有达此量级的商家，说明创新平台的模式对产业的突破探索仍比较艰难，对此门派笔者观点如下：
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汽配经销商未来十年内不会全军覆没，但市场份额收缩和下降却是最快的，主要瓶颈是：授权企业产业壁垒、经营是否合规问题以及部分汽配经销商自身不合作、不开放的心态。
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完全自建全品类线上、线下的汽配供应链平台成功概率极低，单品类的垂直供应链及供应链整合能力强的平台将会逐步增多，尤其是具有上游优势资源的垂直供应链平台，因其与上游的汽配生产制造企业进行深度利益绑定，市场竞争优势明显。
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没有强大资源背书的纯互联网汽配交易平台应该已经没有多少机会，这个赛道已高手如云。强行进入的门槛也会很高，主要原因是：互联网技术尤其是云技术的进步，使得中小企业IT解决方案选择越来越多，成本越来越低。但具有全产业格局的线上平台搭建仍是短板，主要瓶颈是产业高端人才及资本的融合有一定的制约。
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汽配供应链企业的仓储、物流功能建议采用合作或发包的形式完成。笔者认为产业人士永远要明白一个简单的道理：我们是在做汽车产业，不是在做仓储、物流、IT等产业，汽车相关服务才是核心。自建仓储、物流不如抽时间和精力做好客户服务。仓储和物流虽然有汽配产业的独特性，但它与汽车产业是不同的行业，资产百亿以上的企业可以尝试全国建仓，创新企业去大量建仓或者建物流，拿到投资是运气好。笔者认为，创新平台拿大量的钱投资仓储、库存、物流最终失败或被收编也许只是时间问题。
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汽配连锁是现在一些平台和企业正在努力的方向，但笔者认为汽配连锁只是承担产业整合过程中的过渡功能，周期应该仍有3-5年。汽修企业的线上流量达到80%后，汽配连锁的主要职能必须过渡为创新平台区域性服务的延伸，否则很难走出传统汽配经销商的命运。
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创新平台经营汽配连锁还存在一个较大的问题，就是与现有的40余万家传统汽配经销商争利。笔者建议，创新项目的战略规划可以从线下汽配连锁开始，与传统汽配经销商设立共赢机制非常重要。
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汽配产品的流通方面，从如何卖产品的营销理念更多的转换成“产品+服务”的营销理念，已经成为趋势。
原有汽配经销商何去何从，笔者建议如下：
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坚持稳健经营，放弃所有非赢利项目并分阶段尝试拥抱优质创新平台；
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规模的扩长必须保证可持续性，保证库存存量、应收账款与营业额关系比例合理，确保业务经营良性循环；
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利润分散投资到产业外收益更高、更可靠的项目，为家庭多做些规划；
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合规与否永远是经营最大的风险，将不合规的方方面面尽快合规经营，如有必要调整业务模式及经营结构的也须尽快调整；
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出现产业资产变现的机会应好好把握，用心为用户做服务；
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汽配供应链企业的准入门槛会不断以千万的量级提高，目前市场仍未见成气候、有格局的企业走出来。
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授权市场面对政策制约的反制也会影响到汽配供应链企业的成长与扩长，政策有关标准制订形成的影响会逐步放大；
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再次呼吁汽配经销商的大佬放下架子、接受创新，秉持开放、合作、共赢的态度，大佬聚力成为产业变革中坚力量的可能性仍然存在。
汽修连锁企业——对汽修连锁产业现状此文不再繁述，随便问一些老司机们，都有修车的不愉快经历。但整体而论汽修企业这几年的变化特别大，无论是经营环境、经营理念、区域合作、供应链探索、团队管理等都在不断快速进步。汽修企业的变革与创新其实一直走在汽配供应链企业的前端，这一点是值得肯定并值得汽配供应链从业者学习。
关于汽修企业提高经营水平、提高管理质量、提升利润等林林总总，未来对此分析的文章可能数不胜数，此文也不再繁述，笔者主要以连锁大发展的视角浅论几点：
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汽修连锁在中国到底能做多大？这是未知的，因管理超级连锁具有 “天时、地利、人和”的硬性条件要求。整合区域诸侯的成本是否可控？区域诸侯的风险是否可控？诸侯的管理及利益分配模式仍需大家不断探索与尝试。
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汽修连锁平台企业基本上都是一套模式或一套理念打天下，现在天下是诸子百家，百花齐放的现状，一套模式或理念在部分区域落地与融合方面出现水土不服，如何处理？
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最终的资产要证券化，或者与金融及融资租赁等金融工具结合才能体现更高的价值，现在的大多数汽修企业经营场地是租赁模式。产业园在资产管理及业态的聚集是未来的主要方向，但国内没有较好的样板。笔者和部分产业地产人士沟通，行业内的地产人士大多找不到方向，行事也太过保守。笔者认为行业外的地产资源可能会比行业内的地产资源更快突破产业地产瓶颈，让我们拭目以待。资本始终是要定价一切的，不能被资本定价的汽修资产是没有价值的。
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汽修连锁的未来有太多未知，笔者的直接感受是：汽修产业的整合之路，比我们想象的时间可能要长，下一个3-5年应该无法完成整合，所以2020年之前应该是各地诸侯发展的黄金时代，也许是诸侯快速发展的最后一个窗口期；
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各地诸侯在发展时切记：不要为连锁而连锁，一切扩张以商业价值核心：赢利为导向发展，赢利比规模更重要。
整车制造企业（以下简称“主机厂”）——，主机厂是产业链的核心企业，也是汽配供应链的核心企业，虽然这种优势被汽配生产企业的全球并购、互联网造车、新能源造车等带来很多不确定性，但就现阶段而论，中国汽车后市场正在进行的所有变革与创新，其改变的利益分配体系都是想突破主机厂的授权体系。“打土豪分田地”，主机厂就是产业最大的土豪。主机厂也在变革，但非常谨慎，主要是基于短期与长期利益平衡的考虑，革自己的命最难。
主机厂对独立后市场的主流态度是：通过原有自身建设的售后体系为主要力量，获取更多增量份额，主导思想是以守为攻。多数主机厂对独立售后的态度还是在尝试，谈不上真正的大刀阔斧，甩开膀子干。主机厂作为产业核心企业，其实力和影响力绝对不容小觑，主要关注以下几点：
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主机厂选择创新项目的团队，尤其是对团队领头人的选择至关重要，团队的灵魂人物是独立售后市场成功的关键因素之一，选对领头人并建立成熟、可靠的团队，是成功的基础。
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主机厂的体系涉及国企、央企、外资、军企等，重大决策涉及部委、当地政府部门的审批，如何在体制内为改革创新设计好长期运营，发展与市场结合的机制至关重要。
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在运行过程中，主机厂整体资源与创新项目的共享及协同是保证项目初期成功运行的关键，对于创新一定要包容，要用发展的眼光看现在的问题。如若创新部门与传统部门是对立的，创新项目是很难有效发展。
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创新项目要能够发挥出主机厂的优势，又要与独立后市场和谐的相处，具备以上两点是独立售后项目成功的根本。
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独立售后在中国汽车后市场的地位已成定局，授权市场也不会因为独立市场的发展而消失，现阶段授权市场如何利用自身原有的市场地位，主动建立与独立售后市场的对话，创建和合共生的局面及共同利益体。若以主机厂的优势一味的打压独立售后市场，给车主带来不好的体验，最终吃亏的还是主机厂自身。
— “高手”见解 —
金融机构——未来汽车后市场无论发展到什么阶段，资本会不断加强介入深度，最终产业链有金融流动的链条都会沦为资本控制，这个无须再讨论，笔者阐述一些对资本的亲身感受：
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汽车产业尤其是汽车后市场无数的案例证明，投资给产业内做实事的人及团队，比给资本所谓信得过但不懂产业的人更靠谱，这三年汽车后市场创新平台倒下的多数是根本不懂产业的资本亲信，只是因为与资本的人脉关系而获取到投资，相信接下来会有更多产业实干团队与企业，会得到更多资本的青睐与认同，虽然现在产业内仍有众多项目纯粹 TO资本。
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投机资本在减少，产业资本在增加，对产业整体而言是利好，可以缓解资本对产业的无知而导致的投资成功率。但产业资本对项目的创新边界会造成影响，产业资本的布局都是基于自身原有产业考虑，会限制创新项目发展的上限。
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产业整体的整合与融合，最佳的手段是产融结合，可能一些项目适合资本为主、产业为辅整合，另外一些项目适合产业为主、资本为辅整合，单纯的用资本或产业整合，其实非常被动同时代价也高，产融结合的全局性整合相对效率较高、代价较低，同时整合的竞争优势也会凸显。
保险公司——主要是指车险公司，后市场典型的钻石王老五。每年花在后市场的资金以千亿计，尤其是前三名人保、平安、太平洋的理赔款总额不低于1000亿。
几乎所有保险公司和主机厂一样，主动建立了独立后市场的创新项目部门，各保险公司市场切入点不同但目标一致：降低理赔成本、降低虚假理赔、提高客户满意度从而续保。
笔者对于保险公司的观点和主机厂基本一致，详见主机厂的观点阐述。保险公司与主机厂的不同点在于其更加开放，但合作门槛较高，与保险公司内部机构衔接商务要求较多。
BAT——关于BAT等互联网企业，笔者认为现阶段主要对金融流量和C端车主感兴趣，不过产业现阶段的布局主要还是在B端。BAT在后市场各家的布局都不理想，但不能因此就低估互联网对产业的影响。
大众玩家——后市场的最大想象空间与变数，原因如下：
1、C端车主追求个性化的服务；
2、后市场群体的年轻化注定其追求更加自由的工作空间；
3、平台+个人模式在出行等更多领域已获得成功样板；
4、线上关键因素的聚合与线下的碎片化资源配合也许更适合产业未来发展；
5、有更多的顶尖人才仍处于潜龙在渊的状态。
